第三节 领导原则
最有效的领导风格是利用对下属的情感和思想的了解，运用人与人沟通的熟练技巧。
希尔说：领导才能不是与生俱来的，是可以培养出来的，成功，就必须成为一名领导。要做一位好领导，必须掌握以下领导原则：
首先，必须让下属独立自主地进行调查和科学研究。不得用行政手段干扰，必须让专家们根据客观事实得出科学结论，才具有科学价值。领导者决不能先入为主，要先提出一个结论，然后要求专家们调查“事实”或引用“科学道理”来证明这一结论的正确性。这种决策，虽然形式上有专家的意见，但实际上是自欺欺人。
美国著名管理学者杜拉克，1944 年受聘于美国的通用汽车公司任管理政策顾问。第一天上班时，该公司总经理斯隆找他谈话：“我不知道，我们要找你研究什么，要你写什么，也不知道该得什么结果。这些都是你的任务。
我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折衷。在我们的公司里，人人都会搞调和折衷，不必劳你的驾。”
被西方管理学界誉为“现代化组织天才”的斯隆的一席话，是值得领导与专家们玩味的。这番话，实质是叫杜拉克独立地去调查、分析、研究，为领导者决策提供科学依据，不要看领导者的脸色办事。
其次，应允许专家们申诉反对意见，与自己唱“对台戏”，做到兼听则明。就以智囊团为例，协助领导决策的智囊团，完全不同于秘书班子，把智囊团视为秘书班子某些领导者最容易犯的毛病。秘书班子是以领会和贯彻领导意图的准确性和彻底性作为评价他们工作好坏的依据；反之，智囊团专家则是以独立自主的科学研究为领导决策服务的，能提出多少真知灼见，是评价他们工作优劣的标准。
智囊专家如果没有独到的见解，没有不同的看法，或不敢直言，那决不是一个好的智囊。智囊专家的意见，领导者可以采纳，也可以不采纳，但这对于领导者决策都是有巨大意义的。如果智囊团专家的意见有三分之一被采纳，就应该认为这是一个有用的智囊团；如果有一半的意见被采纳，就应该认为是一个好的智囊团；如果百分之百的意见都被采纳，那么不是智囊团成员越位，就是领导者没有水平，这对于科学决策都是危险的。如果智囊专家的建议百分之百都不被采纳，专家与领导者的想法总是背道而驰的，虽然不一定是这个智囊团没有水平，但至少是一个不合适的智囊团，应予调换。
此外，作为领导者，永远不要忘记自己作为领导者的职责。不要为部下所左右。部下也是社会现实中的人，水平是参差不齐的。有敢于直言的，也有喜欢迎合领导意图的。就是秉公直言的意见，有正确的，也有错误的。因此，完全依赖部下的领导者，实际上已不再是领导者，至少是一种失职。防止为部下所左右的最好办法，就是广泛听取各类专家的意见。
有比较才有鉴别。专家意见不怕多，关键在于领导者能不能摒弃门户之见及唯资历是问，只以建议是否有价值为取舍标准。另一个有效的办法是，要偏爱那些敢于直言的，尤其是重用那些当初抗议未被采纳，而被实践证明是正确的专家们。
除此之外，要使属下愿意忠心耿耿的为领导者的科学决策效劳，紧密团结在领导者周围，其作用得到充分发挥，这里还涉及到一个领导者的用人艺术问题。一般地说，领导者处理好与智囊团成员的关系，应注意把握住以下几个方面：
一 关心、尊重、理解下属
关心、尊重、理解下属，并给其提供成长发展的机遇，使其铭记领导的知遇之恩，从而达到士为知已者死的地步。
日本松下公司正是在创造培育人作为公司经营的根本思想指导下，十分重视对“创造产品的人”的培育和训练使用。公司把“训练和职业发展”做为方针，公司20 多万职工，每一个人都受到较长时间的培训，另外，公司对各部门的负责人要求更为严格，每6 个月就要进行一次标准化的成绩考核。
通过对公司员工的培训，不仅训练出具有高度生产能力的工人，而且培育出一批具有实际工作能力，又有丰富生产和销售经验的人才，这些人才成为企业不断向前发展的动力。在企业正常发展时如此，就是在公司受世界经济衰退影响经营受挫时，松下公司也十分注意对职工的培训。如松下集团在新加坡开设的分公司曾一度销售额下降，生产量压缩，但他们没裁减工人，而是用约30 万日元资金对1300 多名工人进行综合教育与业务培训，不仅提高了工人的生产技术水平，而且使广大员工感到公司在困难之时能与工人同舟共济，密切了员工与公司的关系。
令松下幸之助引为自豪的就是他能从平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助从不去著名大学里选择人才，而是十分注意从公司内部职工中发现人才，量才使用，在使用中注重实际工作能力和业绩，用人不论亲疏。他把许多年轻人直接提拔到重要工作岗位上，如1986 年松下幸之助提拔名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己的女婿，松下正治由总经理改任总董事长。这次人事安排令人十分惊讶，因山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，且又年轻。但松下幸之助慧眼识英才，山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势的变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，造就了松下电器公司新的发展阶段——“山下时代”，也奠定了松下电器公司稳步迈向21 世纪的基础。
企业经营者注重善待员工，把对人的管理放在首位，资方不再把工人简单地当作劳动力的出卖者，而是当做为完成共同目标只是分工不同的合作者，让他们积极参与公司的工作和重大决策，尊重他们的人格，只有这样，劳资双方才能在维护公司利益上取得共识。
人是企业中第一宝贵的因素。钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以换回来，但如果失去了职工的向心力，只怕千金也买不回来。只有赢得了人心，才能“士为知己者死”，从而最终赢得企业的成功。
由此可见，领导者只要真正关心、尊重、理解下属，并为其提供成长发展的机遇，就能换来下属对你的一片赤诚。
二 分工授权，用人不疑
所谓分工授权，即大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授给合适的各级负责人，这是用人的要诀。“事无巨细皆决之”、“事必躬亲”，是封建时代领导者的作法，在现代社会已不适用。用人之道就是要明其责，授其权。
管理界有句行话：“有责无权活地狱。”把权力授予敢负责任的下属，对人是人尽其才，对管理是提高效能，这才是有效的领导者。所以，西方管理学者卡尼奇曾说：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。”
用人不疑，疑人不用。即要充分信任下属，放手让他工作，不信任就不要用，用之必信。对能力比自己强的人，不要嫉妒、不要怕“功高盖主”。
很多领导者担心下属智慧比自己高，能力比自己强，因而不敢充分信任，这是最愚蠢的。卡耐基其本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程，照他自己的话说，知道的并不多。但他手下有300 名精兵强将在这方面都比他懂，他的卓越才干就是善于用人、用好人。卡耐基专门笼络能力比自己强的人聚集在自己周围，是他事业获得成功，登上美国钢铁大王宝座的重要原因。反之，被誉为美国汽车大王的亨利·福特及孙子福特三世，在其事业发展的顶峰，变得刚愎自用，嫉贤妒能，绝对不允许下属“威高震主”，一旦有这种感觉，就不顾一切将不顺眼的、但对公司的发展立下汗马功劳的人解职。正是这一套作法，导致其事业大滑坡，今天的福特汽车公司，已失去当年的那般威风。
到最后，63 岁的福特三世被迫忍痛割爱，宣布辞去福特汽车公司董事局主席的职务，把掌管了35 年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普·卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团的领导体制来管理。这一举措，彻底宣告了“万年福特王朝”的结束。由此可见，领导者要协调好与下属的关系，一定要做到善于授权，用人不疑。
三 领导者应有宽容精神
宽宏大量是现代领导者、企业家必须具备的品质。社会心理学中，把宽容理解为有权力责备处罚，而不加以责备处罚；有权力报复而不加以报复的一种道德心理结构。
宽容首先表现在能容忍下属对自己的不满。从消极方面讲，矛盾无时不在，无处不有，即使你的领导再出色，再有成效，也永远有令人不满意之处。
“如果你想有所作为，就要准备承受责难。”假如你不相信这句话，不按这句话行事，那你就永远也不可能成为一位真正的领导者。
从积极方面讲，责难和抱怨也能产生良好的影响。让下属讲话，既可以获得更多信息，使自己做到兼听则明，又可以从中得知自己的不足，便于改正。同时，这也更加利于你了解下属，为自己所用。美国《中小企业人事管理二十四条》中写道：“记住，如果没有不满，就没有改进。”所以，应该记住，下属万马齐喑之日，必是你领导失误之时。
领导者的宽容还表现在能容忍下属的缺点和错误。有高峰必有峡谷，才干越高的人，缺点往往也越明显。用人，在于求其所长，而不在于求其完美。
在美国的一些大公司，领导者不仅善于容忍下属的缺点和错误，而且还鼓励下属犯“合理性的错误”，不犯合理性错误的人是不受欢迎的。这一点与我们的传统观念完全不同。何谓合理性的错误呢？是指在工作中，特别是在竞争激烈的“经济战争”中，对于担有一定风险的经营决策，敢于开拓，勇于承担风险者，或因对手过强，条件不足，或因对方配合不够，不守信用而产生的错误和问题。至于知法犯法、怠工懒惰、莽撞胡来自然不在此列。
这些成功的企业家认为，如果受聘人员在一年的任职工作期间不犯“合理性的错误”，则意味着此人缺乏创造性、竞争力、保守平庸，心理素质和工作能力都成问题，不可能有所建树。一个不敢冒风险的经营者，他在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多。风险越大，往往希望越大，获得的利润也越高。这种鼓励进取，不惧怕失败的作法与我们要求尽善尽美，忽视个性特长的惯性思维是截然不同的。
在理性上，我们容易承认“失败是成功之母”，但实践中，我们常常避讳失败，不容忍错误，甚至苛求犯有过失的人。
提倡合理的失败，在现代企业管理中有许多好处：
其一，领导者允许合理的错误、失败存在，下属则容易视他为“大度”，而虚怀若谷的领导者最容易建立起威望。
其二，领导者不但不纠缠下属、智囊成员的错误和失败，反而给予适当的鼓励，则容易造成一种宽松愉悦的精神环境，其主动精神和参与意识就会大大增强。
其三，一旦出现失败，人们没有顾忌、不会隐瞒，更不会寻求庇护，可以很快找到失败的原因，利于问题的解决。其四，人们正视错误，正视失败，乐于接受教训，而且往往一人有疾，众人会诊，把一人教训变为众人财富，也利于形成良好的人际环境。可见，没有允许错误失败存在这一条，真正敢于直言的人，敢干、能干的人才就难以脱颖而出。而这对于领导者来说，是非常重要的。所以领导者要有容人之量，宽以待人，这是领导者处理好与下属、智囊专家关系的又一不可缺少的品质。
希尔顿在选拔、使用人才方面做的很好。希尔顿饭店中的许多高级职员，大都是从基层逐步提拔上来的。由于这些人有丰富的经验，所以经营管理很出色。
希尔顿对提升的每个人都很信任，放手让他们在职业范围中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们犯错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错。”然后，他再客观地帮他们分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。
如果一味地指责，反倒会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使全部的管理人员都愿为他奔波效命，对工作兢兢业业，认真负责。这也许是他成功的一个秘诀。
四 承认下属劳动的价值
承认下属的劳动价值，并给予合理的报酬，即财富要共同分享。
人的一切行动都源于对利益的追求。下属也是社会现实生活中的人，他们有各种各样的需要，当然也包括物质的需要。当下属用其智慧，用其调查研究得来的科学数据为领导者决策作出自己的贡献时，领导者对于其成绩应给予充分肯定、赞扬，同时给予合理的物质报酬。
一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，而且反过来说，是员工养活了整个公司，公司应该多感谢他们才对。虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的，已经多过员工很多，所以要多为员工考虑，让他们得到应有的利益。
由此可得出现代领导者应有的新观念。即：不是你在养活下属，而是下属、智囊专家、员工用他们的辛勤劳动，在为你创造财富！这里涉及到一个观念的转变。众多成功人士的成功实在是他们知人善用的成功！所以，一位现代领导者能否充分调动下属的积极性，还在于是否给下属以合理的物质报酬，做到财富共同分享。
五 运用幽默语言
锻炼提高自己的谈话技巧，善于运用诙谐幽默的谈吐，融洽与下属的交往气氛。
在人际交往中，诙谐、幽默的谈吐，常常是讨人喜欢并使别人乐意与之交往的重要心理品质。作为一个领导者，如能注意自己的谈话技巧，就能使自己在与下属的交往中保持轻松和谐的气氛，并大大提高你的影响力。此外，诙谐、幽默的谈吐，常能调节人际交往中的一些小摩擦和小冲突，“化干戈为玉帛”。
六 要乐于接受监督
日本“最佳”电器株式会社社长北田先生，为了更好的使管理人员自我约束，创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他在解释这种管理方法时说；
“员工的眼睛是雪亮的，老板的一举一动，员工们都看在眼里，如果以权谋私，员工知道了就会瞧不起你。在这种情况下，你还能要求他们努力工作、操守清廉吗？”金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。所谓“金鱼缸”式管理，就是管理具有“透明度”。
管理的透明度增大，自觉地将自己的行为置于众目监督之下，就会有效地防止管理者享受特权，从而增强自我约束机制。比如麦当劳公司曾一度出现了严重亏损，公司总裁克罗克亲自到各公司、各部门检查工作。他发现公司各职能部门的经理，都习惯于坐在高靠背椅上指手划脚。于是便向各地麦当劳快餐店发出指示，必须把所有经理坐的椅背据掉，以此促使经理们深入现场发现问题、解决问题。这一招竟使麦当劳公司经营状况获得了巨大转机。因为老板与雇员同乘着公司这条船，只有平时同甘共苦，情况紧急时才会同舟共济。
七 要保持清廉俭朴
发财致富，理店持家，既要开源，又要节流。节俭不仅仅是美德，而且是致富的一个途径。凡是白手起家、创业成功的富豪都有此共同特点。专家们在分析洛克菲勒的致富之道时，特别偏重其精打细算。十九世纪石油巨子成千上万，到头来只剩下洛克菲勒一家，可见，一个人的成功绝非偶然。领导者的节俭行为运用在现代经营管理上，具有导向的价值——诱导员工增收节支，不断地降低各种成本，提高经济效益。须知领导者的言行举止，也是下属关注的中心和效仿的榜样。
由领导者个人素质和表率作用产生的影响力，对雇员产生的心事影响和行为影响是自觉自愿、心悦诚服的。只有宽以待人，严于律己的人，才会使下属产生敬爱、钦佩的心理效应，从而对这样的领导者倾心拥戴并愿与之共谋大业。
八 善于网罗人
如果你要更深入一步明白协作精神，即集体智慧的巨大效应，观察一下群徙的候鸟吧？它们以“V”字形飞，是要合理利用群体的力量，减低气流冲撞造成的压力。据生物学家研究指出：“领航员”承受的压力最大，所以，它们轮流领航，一只累了，由另一只跟上。团体飞行，可比单独飞行远72%以上。
美国钢铁公司创始人卡耐基就是一位出色的“领航员”。他那庞大的财富，就是集体智慧的结晶。虽然，他拥有为世人称道的财富，但他绝非一个孤独、独裁式的财阀；相反，他喜欢与人共同创造财富，共同分享财富——他可以说是“智囊团”这一观念的现身说法者。
卡耐基原本是一个毫不出名，且对钢铁生产知之甚少的小工，但当历史将他推向钢铁事业时，他毫不犹豫地接受了命运对他的挑战。由于他坚信事在人为，坚信这个世界上那些专门知识比自己丰富得多的人物，只要充分利用他们的优势，把他们集中到自己麾下，一定能够成就伟业。于是，他四处网罗人才，用近50 名专家组成了智囊团，这些人都与他有着共同的目标——即将钢铁业推广。在他的创业过程中，正是经由无数专家的出谋划策，才解决了生产经营中许多疑难问题；正是这股无与伦比的心灵力量融洽的凝聚，产生了美国历史上第一个“财团”。
知人善任，是卡耐基成就事业的第一要诀。卡耐基在谈及他成功的原因时说道：“我的工作就是激发他们（智囊团）提供最佳服务的愿望。”卡耐基把人才视为企业的最宝贵的财富，他曾经说过：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的组织成员，4 年以后，我将仍是一个钢铁大王。”在卡耐基的智囊团里，各方面的专家形成了合理的智能机构，对所有重大问题，智囊团都能提供切实可行的解决办法，因而有力地推动了卡耐基事业的发展。
炼钢专家比利·琼斯，就是卡耐基钢铁王国里的一个得力的干才，在匹兹堡兢兢业业为他做事。
希尔也曾是他智囊团内的人物。由于卡耐基的慧眼识珠，经过反复甄选，相中了希尔这位年及弱冠，名不见经传的年轻人为“衣钵传人”，口授心传三日三夜，引荐他去研究珍美国500 多位富豪的成功史，才造就了一代奇才——“成功学”第一代祖师拿破仑·希尔。他认为希尔研究的“成功学”是一个“经济的哲学”，这个哲学是异于苏格拉底、柏拉图与传统西方思想史的哲学体系——它不仅是一个帮助人脱离贫困，实现经济富裕的方法，更是一门帮助人建立完善人格、享受丰盛人生的大学问。
卡耐基的深谋远虑、通权变达，心怀宽阔，器量宏大，能包容人、教育人，足以让后世的管理者们引为楷模。
乐于分享致富，是卡耐基博爱精神的体现。他曾说：“最重要的，成功者要明白分享之道——切勿一味贪得无厌地予取予携，而不懂得帮助他人。
当我们明白财富的增长是因为大家肯‘互惠互利’，我们就会知道与一群志同道合的朋友互相交流的重要性——那些将自己封闭在‘自我心中硬壳’里面的人，是自私而不能自利的。”
他既是如此说的，也是如此做的。本世纪初，面对同行不利的竞争，卡耐基非常气愤，决定进行报复。虽然他那时已对金属线、导管、铁箍、铁皮等生意失去兴趣，但他还是决定将生铁卖给那些企图侵害自己利益的公司，他要他的得力助手查尔斯·施瓦布将敌人赶到绝路上去。
施瓦布不负厚望，以他个人独具的演说魅力，从未来世界对钢铁的需求，谈到了专业化；从关闭效益差的厂子，把精力集中在看好的行业上，谈到了提高效益必须重组机构；还谈到了矿石运输体系、一般管理费用和行政部门的开源节流、捕捉国际市场信息等等，说服了银行大王摩根。
根据摩根的建议，卡耐基把自己的公司低价出售，联合7 家钢铁公司，成立了世界工业史上最庞大的钢铁托拉斯。从此，美国钢铁公司不断繁荣壮大，成为美国资产最大、实力最雄厚，拥有雇员足足25 万的超极大型企业。
施瓦布因其出色的才能而被委任为公司总裁，直到1930 年仍掌管着这个联合体。
卡耐基的不忌才、不疑才、肯启导人、栽培人、扶掖后学、仁人爱物，变成了“商贾中之王者”。于是，智者为之竭其虑，能者为之尽其才，贤者为之尽其忠，愚不肖者亦为之陈其力——卡氏仰赖他一手组织的智囊团那“集体智慧”，点“钢”成金，成为当代巨富。
在他死后，人们在他的墓碑上镌刻了这样几行字：
这里安葬着一个人
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